در دنیای پلتفورم ها چه کسی موفق می شود و چه کسی شکست می خورد؟

در قرن بیست و یکم، شرکت به عنوان یک قطب اقتصادی توسط پلتفورم به چالش کشیده می شود. یک پلتفورم در مقایسه با یک شرکت، قطب بسیار متفاوتی است. رابطه ی شرکت با مصرف کننده یک رابطه ی یک طرفه است. جی ام درباره ی نحوه ی طراحی، تولید و بازاریابی یک محصول شرکتی برای مصرف کننده های خودش تصمیم گیری می کند و آن محصول را به واسطه ی شبکه ای از نمایندگی ها به فروش می رساند. از سوی دیگر رابطه ی یک پلتفورم، با مصرف کننده و تأمین کنندگان، یک رابطه ی دوطرفه است. اینجا بده بستان های بسیار بیشتری وجود دارد. آمازون یک شرکت است. در عین حال، بازاری است که خریدارها و فروشنده ها را دور هم جمع می کند. آمازون فقط چیزی را که به مصرف کننده می فروشد، دیکته نمی کند. مصرف کننده ها هستند که به آمازون می گویند چه چیزی می خواهند و آمازون آن را برای آنها فراهم می کند. مصرف کننده ها صدا دارند. آنها می توانند محصولات و خدمات را ارزیابی کنند.
به لطف گروه موسیقی باگِلز، حالا دیگر می دانیم که ستاره رادیو را ویدیو خاموش کرد، و به لطف ورشکستگی کتابفروشی بوردِرز در سال ۲۰۱۱، می دانیم که پلتفورم هایی مانند آمازون می توانند به شرکت های صاحب کسب و کار صدمه بزنند. بوردِرز یک شرکت معمولی نبود. سرمایه ی موجود در بازار این شرکت در اواخر سال ۲۰۰۵، به بیش از ۱.۶ میلیارد دلار می رسید. مدتی بعد بیش از ۱۷ هزار کارمند در استخدام خود داشت.
به نظر ما، کسب و کارها راه انتخاب دارند.آن ها می توانند مثل همیشه به فعالیت خود ادامه دهند، و هم چنان می توانند در دنیایی حضور داشته باشند که در آن، فن آوری چیزی است که نه بعنوان ابزاری برای تغییر، بلکه آشکارا، بعنوان ابزاری برای بهینه سازی کیفیت عملیاتی و افزایش سود به کار گرفته می شود. فن آوری در بسیاری از این کسب و کارهای فعلی، چیز جالبی است که توسط گروه نسبتا عجیب و غریبی که در ساختمان دیگر هستد، اجرا می شود. فن آوری چیزی نیست که صورت جلسه ی مدیرعامل را هر هفته با مانع رو به رو کند. اختلالِ قریب الوقوع ایجاد شده توسط رقیبان جدیدی که به بازارها وارد می شوند هم، مسأله ای است که باید به کمک گروه بزرگی از نمایندگان و وکیلان مقابله شود. اگرچه انجام این کار به زمان زیادی(و البته پول زیادی) نیاز دارد؛ اما رویکرد «یک-چاله-بکن-و-سر-خود-را-در-آن-دفن-کن» رویکردی است که به یک تراژدی ختم خواهد شد. نیروهای فن آوری و اختلال، نیروهای بسیار قدرتمندی هستند. بنابراین، صاحبان کسب و کاری که این استراتژی را پیگیری می کنند در نهایت یا شکست می خورند، یا آنکه دست کم از دور خارج خواهند شد. چنین رویکردی در مسیر کسب و کار، مانع انتخاب مشتری می شود و نوآوری را در آن صنعت سرکوب می کند. زیرا این دقیقاً هدف آن است. نوآوری یعنی تغییر؛ تغییر در کسب و کارهایی که وضعیت موجود را جای بسیار بهتری برای بودن می دانند.
وینود کوسلا، سرمایه گذار ماجراجو و شریک مؤسس شرکت سان مایکروسیستمز، گاهی در کلاسی که اریک در استانفورد تدریس می کند، حاضر می شود. او در یکی از این کلاس ها چند دلیل ساده برای این مسأله عنوان کرد. اول، در سطح شرکتی، بیشتر چیزهای نوآورانه شبیه فرصت های کوچکی برای شرکت های بزرگ هستند که به ندرت، ارزش این را دارند که برایشان زمان و تلاش صرف شود، به ویژه به این دلیل که موفقیت آن ها بسیار دور از قطعیت است. و در سطح فردی، در شرکت های بزرگ، افراد برای خطر کردن پاداش نمی گیرند؛ بلکه بخاطر شکست تنبیه می شوند. جبرانِ فردی، کاری نامتقارن است، اینطور می شود که فرد خردمند، امنیت را انتخاب می کند.
البته راه چاره ای برای صاحبان کسب و کار وجود دارد: استراتژی ای را ایجاد کنید که برای ارائه محصولات عالی از پلتفورم ها سود می برد. آن استراتژی را به عنوان اساسی برای جذب گروهی از خلاق های باهوش به کار بگیرید. سپس محیطی خلق کنید که این خلاق های باهوش بتوانند تا اندازه ای موفق شوند. روش ساده ای است، نه؟ با این تفاوت که اینطور نیست. این طبیعت شرکت های بالغ است که خطر گریز باشند و طوری به تغییرات بزرگ حمله کنند که بدن به یک بیماری عفونی حمله می کند.
ما این را می دانیم، چون در چنین شرکت هایی کار کرده ایم. گذشته از این، شما مشغول خواندن کتابی هستید که توسط چند نفر گوگِلر از آخرین گوگِلرهایی نوشته شده است که موبایلهای بلک بری و صندوق ایمیل اوت لوک خود را کنار گذاشته اند. ما همیشه متوجه تغییر نمی شویم و همیشه آن را به خوبی مدیریت نمی کنیم. اما خوشبختانه، افرادی را دور خودمان جمع کرده ایم که این کار را می کنند، کسانی مثل همکار سابق ما ویک گوندوترا…

منبع: گوگل چگونه کار می کند. نوشته ی: اریک اشمیت و جاناتان روزنبرگ.